一、深圳市中興移動(dòng)通信有限公司合作背景
中興移動(dòng)面臨的挑戰(zhàn)
1、 分場(chǎng)所獨(dú)立分析MRP
中興共四大產(chǎn)品線(xiàn)為手機(jī)、固定臺(tái)、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、無(wú)線(xiàn)模塊，分別在不同子加工廠(chǎng)生產(chǎn)。
計(jì)劃中心制作總計(jì)劃，綜合所有訂單集中分析MRP。各子加工廠(chǎng)采用獨(dú)立計(jì)劃和獨(dú)立核算管理模式，針對(duì)本廠(chǎng)訂單、本廠(chǎng)在途、本廠(chǎng)庫(kù)存進(jìn)行MRP分析。缺料可選擇下采購(gòu)計(jì)劃，也可選擇加工廠(chǎng)之間調(diào)配。調(diào)配為異價(jià)調(diào)撥，需在原成本價(jià)基礎(chǔ)上增加相應(yīng)費(fèi)用。
解決方案:智工協(xié)同ERP系統(tǒng)組織架構(gòu)分為三層：
第一層賬套級(jí)，對(duì)應(yīng)獨(dú)立數(shù)據(jù)庫(kù)。
第二層組織級(jí)，在一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)設(shè)立多個(gè)組織，適用于集團(tuán)公司下設(shè)多個(gè)子公司。
第三層場(chǎng)所級(jí)，在一個(gè)組織內(nèi)設(shè)立多個(gè)場(chǎng)所，適用于一家法人公司下設(shè)多個(gè)獨(dú)立核算和獨(dú)立計(jì)劃場(chǎng)所。
針對(duì)中興加工廠(chǎng)設(shè)立多個(gè)計(jì)劃場(chǎng)所，各種單據(jù)分單據(jù)類(lèi)型歸屬不同場(chǎng)所，實(shí)現(xiàn)分場(chǎng)所分析MRP解決了中興各加工廠(chǎng)獨(dú)立分析MRP，且同時(shí)支持計(jì)劃中心綜合分析MRP。

2、 嚴(yán)格物料承認(rèn)控制
中興公司產(chǎn)品換代周期短，產(chǎn)品不斷推陳出新。物料種類(lèi)繁多，承認(rèn)狀態(tài)多種多樣，承認(rèn)控制相當(dāng)復(fù)雜。比如新品研發(fā)階段，對(duì)相關(guān)物料的承認(rèn)和要求及采購(gòu)的策略；小批量試制階段，對(duì)相關(guān)物料的承認(rèn)和要求及采購(gòu)的策略；中試階段，對(duì)相關(guān)物料的承認(rèn)和要求及采購(gòu)的策略；量產(chǎn)階段，對(duì)相關(guān)物料的承認(rèn)和要求及采購(gòu)的策略。

二、智工軟件信息共享解決方案
針對(duì)承認(rèn)控制階段分為四個(gè)階段：研發(fā)階段、小批量、中試、量產(chǎn)，一個(gè)物料不同階段的不同承認(rèn)控制的需求，系統(tǒng)提供了分級(jí)“限量認(rèn)可”分別控制研發(fā)階段、小批量、中試各階段不同的采購(gòu)限額，最終量產(chǎn)后通過(guò)采用“完全認(rèn)可”。實(shí)現(xiàn)了在不同產(chǎn)品階段采用不同的承認(rèn)控制和采購(gòu)策略。
項(xiàng)目組根據(jù)二次開(kāi)發(fā)的內(nèi)容配置了測(cè)試系統(tǒng)，分三批次組織了新系統(tǒng)的測(cè)試，對(duì)測(cè)試中反饋的問(wèn)題給予及時(shí)修正，并按照要求逐步完善。
進(jìn)行了很多的功能升級(jí)及業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，為確保使用效果，項(xiàng)目組于項(xiàng)目啟動(dòng)后就有計(jì)劃地、有組織地進(jìn)行全公司范圍的培訓(xùn)工作，歷時(shí)一個(gè)月，總計(jì)培訓(xùn)人員238人、共668人/時(shí)。

三、正式上線(xiàn)
項(xiàng)目組成員緊急實(shí)施會(huì)議要求，其中難度最大的是未結(jié)案銷(xiāo)售訂單的清理，財(cái)務(wù)部胡華國(guó)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部楊鳳霞、韓德忠加班加點(diǎn)，克服重重困難，終于在上線(xiàn)前清理完畢。為系統(tǒng)正式上線(xiàn)提供了保障。
，項(xiàng)目組進(jìn)行了新系統(tǒng)的切換，由于前期準(zhǔn)備充分，切換取得圓滿(mǎn)成功，至此公司ERP項(xiàng)目正式上線(xiàn)，進(jìn)入公司內(nèi)部管理一個(gè)新的階段。這次ERP項(xiàng)目全面升級(jí)，將中興內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化及規(guī)范，進(jìn)一步提升了公司業(yè)務(wù)管理水平，為公司降低庫(kù)存，提高資金利用率，控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供必要的保障。

四、方案效益--智工ERP給客戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值

我們?cè)?a href="http://www.pqiang888.cn/soft/erpes/">實(shí)施ERP項(xiàng)目過(guò)程中，經(jīng)歷了從部分人員不理解、抵制到逐漸接受和依賴(lài)的過(guò)程。從運(yùn)行情況看，效果很好。通過(guò)實(shí)施ERP，公司在物料采購(gòu)、庫(kù)存管理、銷(xiāo)售管理、生產(chǎn)管理等取得了顯著的成效，從而大大的降低了企業(yè)的綜合成本，取得了較大的經(jīng)濟(jì)效益。具體分析如下：
1、建立了根據(jù)公司產(chǎn)品特征與公司實(shí)際情況的基于分子工廠(chǎng)分析MRP的計(jì)劃系統(tǒng)。
2、建立根據(jù)公司的實(shí)際需求，考慮多種因素，多種控制狀態(tài)的材料認(rèn)證系統(tǒng)。
3、實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部OA系統(tǒng)NOTES的數(shù)據(jù)對(duì)接與整合。
4、建立實(shí)際符合公司實(shí)際需求的供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)，大大節(jié)約了供應(yīng)商評(píng)估的成本。
5、實(shí)現(xiàn)了將公司每年3000萬(wàn)報(bào)廢呆滯料降低至每年300萬(wàn)的轉(zhuǎn)變。
6、實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)對(duì)各個(gè)部門(mén)數(shù)據(jù)的監(jiān)管。
7、實(shí)現(xiàn)各部門(mén)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率，從85%到96%的提高。