眾所周知，進行ERP的建設存在著很多風險。其中，企業(yè)的軟件選型過程與軟件廠商的軟件銷售過程，這個呈現(xiàn)不同側(cè)面的同一過程，是整個ERP工程中最關鍵的環(huán)節(jié)之一，一個ERP工程最后是否成功和最終目標能否實現(xiàn)，在很大的程度上就在本環(huán)節(jié)決定。本文正是對雙方如何把握這個環(huán)節(jié)的一點思考，希望能對企業(yè)和軟件廠商都有所裨益。

引子—博弈是什么

    博弈是現(xiàn)實社會活動中一個常見的現(xiàn)象，從簡單的兩人對弈到社會中復雜的管理與經(jīng)濟決策過程，都存在多種多樣的博弈現(xiàn)象。研究博弈現(xiàn)象的理論——博弈論也是現(xiàn)代管理學、政治學、經(jīng)濟學、社會學、軍事科學中應用廣泛的一門學科。
    通俗地講，博弈論是一種“游戲理論”，一個博弈的定義是：一些個人、團隊或其他組織，面對一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則約束下，依靠所掌握的信息，同時或先后，一次或多次，從各自允許選擇的行為或策略進行選擇并加以實施，并從中各自取得相應結(jié)果或收益的過程。
    博弈中一個典型的例子是“囚犯的兩難處境”：
    一位富翁在家中被殺，財物被盜。警方在此案的偵破過程中，抓到兩個犯罪嫌疑人甲和乙，并從他們的住處搜出被害人家中丟失的財物。但是，他們矢口否認殺人，辯稱是先發(fā)現(xiàn)富翁被殺，然后只是順手牽羊偷了點兒東西。于是警方將兩人隔離，分別關在不同的房間進行審訊。由檢察官分別和每個人單獨談話。檢察官說，“由于你們的偷盜罪已有確鑿的證據(jù)，所以可以判你們一年刑期。但是，我可以和你做個交易。如果你單獨坦白殺人的罪行，我只判你三個月的監(jiān)禁，但你的同伙要被判十年刑。如果你拒不坦白，而被同伙檢舉，那么你就將被判十年刑，他只判三個月的監(jiān)禁。但是，如果你們兩人都坦白交代，那么，你們都要被判5年刑。”
    甲和乙面臨著兩難的選擇——坦白或抵賴。因為如果兩個都不招，因為證據(jù)不充分，兩人都只能判1年。如果一方招了，自己被判三個月的監(jiān)；而另一方則屬被判10年刑。但如果兩人都招了，則各判5年。結(jié)果是：兩個人爭先恐后地招了，結(jié)結(jié)實實地各判了5年。
    因為，每一方在選擇策略時都沒有“共謀”(串供)，他們只是選擇對自己最有利的策略，而不考慮社會福利或任何其他對手的利益。而原本對雙方都有利的策略(雙方都抵賴)和結(jié)局(被判1年刑)就不會出現(xiàn)。

ERP選型與銷售中的博弈

    我們知道，企業(yè)進行ERP的選型，軟件廠商進行ERP的方案銷售與提供，是一個過程的兩個方面。在這個過程中，企業(yè)與軟件廠商應該是合作的關系，怎么會有博弈呢？
    筆者認為，由于這一過程中客觀存在的信息不對稱，博弈是這個過程中的一個顯著特點，我們來看這個過程中最為典型的情形：
    首先，不失一般性，我們做如下的假定：
    企業(yè)實施ERP，存在一定的管理需求，是為了實現(xiàn)一定的管理目標，而且通過選型過程來選擇產(chǎn)品與方案。
    與此同時，軟件廠商根據(jù)企業(yè)的需要，將提供以某種ERP產(chǎn)品為核心的解決方案，通過產(chǎn)品與方案來贏得企業(yè)的項目合同。
    另外，為了簡化討論，這里討論企業(yè)與軟件廠商進行ERP合作的情況，對于企業(yè)、咨詢公司、軟件廠商三方甚至多方之間合作的情況沒有進行說明。可以知道，三方合作與本文討論的雙方合作具有很大的相似性。
    由此，在一個ERP工程中，我們常常會看到如下的四種典型的情況，如下表所示：

表1 ERP實施
ERP實施
    上表中不僅僅說企業(yè)“需求明確”，而且使用了“企業(yè)充分展示需求”的說法，二者的區(qū)別是前者僅僅是企業(yè)單方面的需求明確，后者是企業(yè)不僅有明確的需求，還包括企業(yè)為軟件廠商提供了相應的條件，讓軟件廠商獲得了明確的需求，我們可以看到這之間是決定性的差別存在的，二者的差距是導致現(xiàn)實中ERP項目難以成功的一個大障礙（后面闡述）。上面四種情況含義：
    情況1：企業(yè)明確自己的目標，充分展示了需求，而與此同時，軟件廠商提供了適合該目標和非常滿足需求的產(chǎn)品和方案，這個系統(tǒng)最終的成功可能性最大，風險最?。榱擞懻摰姆奖?，這里不考慮系統(tǒng)實施的風險和問題，假設正確的系統(tǒng)的實施是肯定成功的。下面基于同樣的假設。）。
    情況2：企業(yè)的目標不明確，需求的展示不夠充分。雖然如此，企業(yè)在客觀上（即從最終的情況來看）提供了合適的產(chǎn)品和方案，系統(tǒng)最終也是可以成功的，由于在系統(tǒng)實施前有了相比情況1更多的不確定性，所以風險要大一些。
    情況3：企業(yè)雖然目標明確，展示也很充分，可是由于軟件廠商主觀或者客觀的原因，例如出于銷售和經(jīng)營業(yè)績的壓力，簽下超出自身能力、不適合本公司產(chǎn)品的合同，或者軟件廠商咨詢顧問的判斷有誤等等，軟件廠商提供的產(chǎn)品是不適合的，方案也是不正確的，這個系統(tǒng)最終的結(jié)果只能是失敗。
    情況4：企業(yè)不明確自己要干什么，自己真正的需要是什么，軟件廠商又提供了客觀上不適合的產(chǎn)品和方案，雙方糊里糊涂的進行什么ERP系統(tǒng)實施（同樣，軟件廠商可能會有主觀原因），最后肯定是失敗，只是失敗的可能會比情況3更為徹底，損失更大。
    上面四種情況是有些抽象后的分析，其實，我們可以看到，現(xiàn)實中的每一個ERP項目都是屬于其中之一。
    作為軟件廠商，會有主觀原因和客觀原因兩個方面導致提供ERP產(chǎn)品和方案的不同結(jié)果：主觀方面，由于軟件產(chǎn)品必然的局限性，在利益的驅(qū)使下，軟件廠商會面臨一個選擇，自己提供的產(chǎn)品與方案是否真正滿足企業(yè)的需求；客觀上，是軟件廠商的ERP咨詢顧問能力決定了能否為企業(yè)提供準確的產(chǎn)品和方案。
    作為企業(yè)，由于經(jīng)營、投資、時間、觀念認識、招標方式等多方面的原因，實際中也會存在兩種情況：一種情況是企業(yè)管理層和項目主導者非常了解ERP，了解ERP項目的價值和運作過程，對企業(yè)自身的目標非常明確，在整個過程中給軟件廠商提供充分的機會了解自己的需求；另一種情況是企業(yè)沒有明確的目標，或者說有不切實際的目標，對ERP缺乏足夠的認識，也不能為軟件廠商提供充分的需求了解機會。

     在四種情況中，只有情況1實現(xiàn)了最好結(jié)果——雙贏，即企業(yè)選型成功，軟件廠商銷售成功，而情況2，由于給整個系統(tǒng)的實施帶來了大的風險和不確定性，實現(xiàn)雙贏的幾率要小。其余兩種情況，也許軟件廠商會有短期的收益，短暫的享受一下銷售成功的歡樂，但最終項目實施會失敗，企業(yè)軟件選型失敗，結(jié)果是雙方投入資金、人力、時間、熱情等后不得不面對的兩敗俱傷。
雙方要站在合作的角度上來進行“博弈”，從長期發(fā)展的眼光來對待ERP項目，這樣才會獲得可持續(xù)的“雙贏”，而非短暫的某一方“獲利”，長期的雙方都“受損”。

 合理博弈，實現(xiàn)雙贏
    既然在ERP的選型過程中存在如上的“博弈”，而不良的博弈將會導致最終的項目失敗，那作為雙方如何進行雙贏的“博弈”呢？筆者認為，以下幾個基本點是雙方實現(xiàn)雙贏博弈的關鍵點：
    首先，雙方應該認識到更多的項目信息不對稱會帶來更多的風險，雙方需要從整個項目成功的角度出發(fā)考慮（而非僅僅是自己的利益），最大可能的克服選型（銷售）過程中的信息不對稱問題。
    在ERP的選型過程中，由于雙方的利益點不同，尤其是由于項目都涉及到雙方的投資與回報，因而存在著關于項目的信息不對稱情況。
    在企業(yè)方，客戶希望以最小的付出，即最小的人力投入，最小的資金投入，最小的時間投入等，獲得最大的回報，即選擇最先進的、最適合的系統(tǒng)。
    由此，在項目選型過程中，企業(yè)可能會把企業(yè)的真正問題有所隱藏，管理需求也沒有進行充分的內(nèi)部思考，軟件廠商沒有充分認識到企業(yè)的全部需求，在產(chǎn)品與解決方案的選擇中就會有偏差，為后來的項目實施埋下風險。
    所以，作為準備實施ERP的企業(yè)，要首先認真對待自己的管理需求，敢于將需求的全部“暴露”給廠商，如果企業(yè)不具備這樣的條件，就提供條件和機會讓軟件廠商“了解”，這樣，雖然由于讓軟件廠商更加清楚的了解企業(yè)的需求而提高系統(tǒng)的投資，但只有經(jīng)過這一步才能確保降低項目風險。而軟件廠商要客觀的向客戶說明產(chǎn)品與方案的不足，讓企業(yè)在充分了解的基礎上進行判斷，為項目最終的成功掃清障礙。
    其次，雙方不能依靠零散的信息交流來進行項目合作與否的判斷，必須要進行一個規(guī)范的信息溝通過程。
    大家知道，在系統(tǒng)選型過程中，雙方都需要進行一個判斷，即企業(yè)的需求和軟件廠商的產(chǎn)品與方案是否是最優(yōu)的匹配，軟件廠商采用什么方式來真正滿足企業(yè)的需求和規(guī)劃，這個是項目成敗的基礎。企業(yè)如果不知道如何明確自己的需求并準確的傳達到軟件廠商，軟件廠商的方案又無法讓企業(yè)有充分的認識，這樣的項目合作就是一個充滿不確定性的“炸彈”，不知道會在項目實施的哪個階段爆炸。如果能有一個規(guī)范的、透明的、雙方都認可的信息交流與溝通過程，就會保證關鍵、充分的信息實現(xiàn)“對稱”，保證最終會形成一個可實現(xiàn)的項目藍圖，使整個項目的實施結(jié)果可控。
    為了實現(xiàn)這一過程，軟件廠商應該建立規(guī)范的工作程序，應用規(guī)劃的工具。應該說，在一些軟件廠商中，已經(jīng)在不同程度上按照此種方式在運作。例如，軟件廠商進行調(diào)研，給出方案，進行方案的講解，進行產(chǎn)品的演示等等。但目前來看，這些手段還缺乏一個相對成熟的規(guī)范或者標準，往往是一家一個做法，一個項目一個做法。
   最后，要科學認識企業(yè)的個性化需要與ERP應用的共性之間的關系，把握一個適當?shù)?ldquo;度”。
    表面來看，為每一個企業(yè)“量身訂做”實施ERP是企業(yè)的最好選擇，但從發(fā)展的眼光來看，企業(yè)不僅要為“量身訂做”付出更大的投資，而且企業(yè)的動態(tài)發(fā)展會不斷的需要棄舊納新，“量身訂做”幾乎難以持續(xù)。而軟件廠商也不可能對這些全是“個性化”的企業(yè)進行持續(xù)支持，不投入更多的精力進行新產(chǎn)品的研發(fā)。
    所以，企業(yè)選擇ERP系統(tǒng)一定要從關鍵的需求著手，按照重要性的原則進行管理需求的系統(tǒng)實現(xiàn)，充分利用標準ERP系統(tǒng)的合理共性，在此基礎上考慮自己的特殊需求，而不要本末倒置，要求自己的個性完全得到滿足而忽略了系統(tǒng)的整體應用目標。
    同樣，軟件廠商要通過軟件產(chǎn)品的不斷升級來保證企業(yè)管理的持續(xù)提升，而不是在疲于應付開發(fā)一個一個的補丁中停滯不前。
    在以上三個方面認識的前提下，企業(yè)和軟件廠商可以在選型和銷售的博弈過程中采取以下一些策略和方法，爭取更大程度的實現(xiàn)“雙贏”：

    企業(yè)方面：
    要高度重視ERP的選型過程，在人力和時間上給予充分的投入。條件具備的企業(yè)，可以投入相關的人員，自己整理業(yè)務流程，梳理企業(yè)的管理需求，提出明確的目標，以此與軟件廠商進行溝通并判斷方案與產(chǎn)品的適應性。條件不具備的企業(yè)，可以給軟件廠商提供充足的調(diào)研機會，讓軟件廠商來充分了解企業(yè)的管理需求和目標，在此基礎上雙方進行溝通和方案的討論。
    企業(yè)要充分考慮現(xiàn)實需求和未來發(fā)展需求之間的關系，平衡目標和投入之間的矛盾，從長期的角度出發(fā)來進行ERP建設規(guī)劃。
    要理性的判斷軟件廠商的產(chǎn)品與方案對自身需求的滿足度，不要過于求全而導致系統(tǒng)的復雜性。
    要給出與目標相適應的投資預算，而不要通過競爭壓力迫使軟件廠商在低于成本的水平接受合同。

    軟件廠商方面：
    建立規(guī)范的需求調(diào)研體系，通過合格的咨詢顧問進行調(diào)研，認真、充分的了解企業(yè)的管理需求。
    在調(diào)研的基礎上，通過對需求的認真分析，結(jié)合自己的產(chǎn)品，制定出可以讓企業(yè)充分理解的方案，并且清晰地展現(xiàn)給企業(yè)。
    針對企業(yè)的需求，要明確的告訴客戶哪些是合理的，哪些是不合理的，哪些是可以實現(xiàn)的，哪些是未來產(chǎn)品升級后實現(xiàn)的，哪些是產(chǎn)品中不會實現(xiàn)的，從長遠的角度，這是對雙方都有利的、負責的方式。
    在競爭的壓力下，不要為了獲得合同而“遷就”客戶，例如，簽訂了低于成本的合同，卻在實施時不能給出足夠的實施力量而導致項目質(zhì)量低下；答應客戶的一些不合理要求，通過系統(tǒng)的補丁來實現(xiàn)，導致系統(tǒng)的穩(wěn)定性和成熟性下降。
    總之，雙方要站在合作的角度上來進行“博弈”，從長期發(fā)展的眼光來對待ERP項目，這樣才會獲得可持續(xù)的“雙贏”，而非短暫的某一方“獲利”，長期的雙方都“受損”。

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