有不少人曾寫文章進行分析，但多數(shù)將其歸結(jié)為三大原因：前期投入不足，時機不成熟；中期領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，組織乏力；后期服務(wù)滯后，環(huán)境變化?？傊?，是企業(yè)缺乏運作經(jīng)驗或外部環(huán)境變化所至。但實際上，相當(dāng)數(shù)量企業(yè)的ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗，原因在于企業(yè)內(nèi)部，如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確，員工素質(zhì)低下，缺乏責(zé)任心，沒有進行實質(zhì)性的流程再造等。這一切都不容易用一些章程或者行為規(guī)范來要求員工，但與企業(yè)文化有著密切聯(lián)系。事實上，導(dǎo)致我國許多企業(yè)ERP系統(tǒng)實施與運行失敗的重要原因是企業(yè)文化不適應(yīng)以ERP系統(tǒng)應(yīng)用為代表的企業(yè)信息化管理環(huán)境的要求。
研究發(fā)現(xiàn)，盡管很多管理思想和理論可以在不同地區(qū)獲得廣泛的應(yīng)用，但是文化差異會顯著的制約管理理論的可移植性，關(guān)鍵成功因素從根本上說是受企業(yè)文化因素的影響
企業(yè)文化通過對實施過程的三種行為：領(lǐng)導(dǎo)行為、員工行為和技術(shù)行為的影響，進而間接地影響信息系統(tǒng)的實施結(jié)果。
領(lǐng)導(dǎo)行為：上ERP之前，有些企業(yè)沒有挖掘到自己企業(yè)內(nèi)部管理上真正所存在的問題，上ERP之后，對管理問題又不重視，把管理的最佳模式寄托在ERP客體與供應(yīng)商的運作上，導(dǎo)致ERP的管理運作和維護方向錯誤，最終導(dǎo)致員工困惑。
員工行為：員工是系統(tǒng)信息執(zhí)行和傳播的中間層，領(lǐng)導(dǎo)不重視，由于工作所迫，員工便得發(fā)揮自身價值，由于員工自身素質(zhì)以及對于利益的需求具有局限性，往往要么不理不問，要么著重于部門利益的獲取，因而造成ERP供應(yīng)商需求修改困惑，不妥當(dāng)?shù)膫€別利益最后造成ERP整體管理效益的損害，造成ERP企業(yè)管理數(shù)據(jù)的混亂和復(fù)雜，最終造成企業(yè)與供應(yīng)商之間的矛盾，甚至導(dǎo)致合作失敗。
技術(shù)行為：很多客戶要求很執(zhí)拗，一定要求改成他所需要的，這樣他才認為是王道，但由于系統(tǒng)語言或者說操作程序和生活語言存在著實際操作理念上的差別，傳統(tǒng)的手工語言和信息化語言方式的實現(xiàn)和傳播存在著一定的不透明性，因而ERP一旦要做技術(shù)上的變更，很可能會為了維護整體利益而損害個別人單獨的利益，但是客戶很執(zhí)拗，往往對于損害了自身利益，而又對軟件技術(shù)不了解的ERP管理模式會產(chǎn)生困惑，最后要求ERP供應(yīng)商改回他需要的，由于長遠利益與現(xiàn)實需求存在的沖突，缺乏溝通，最終導(dǎo)致實施失敗。
其實企業(yè)文化的差異最直接，最普遍的體現(xiàn)是內(nèi)陸與沿海的差異，差異體現(xiàn)在主動和被動觀念，合作與分散理念。內(nèi)陸實施ERP更多偏向于一種主動尋求和學(xué)習(xí)的合作管理思維，因而實施往往順理成章，而沿海是卻是一種被動寄托和獨斷的個體思維。這就是為什么在內(nèi)陸比較容易成功，而在沿海卻失敗眾多。